星巴克的厲害之處，我們就不過多強調了。所謂樹大招風，惹得所有做咖啡的，都想超過他們家。
成立于1971年，開始以賣咖啡豆為生，后來開咖啡館，很多人忽略了這個轉型，如果只是賣咖啡豆，可能星巴克遠沒有現在的成就。這種向上下游產業延伸的做法，值得家居行業的思考。
大材研究認為，對于那些有條件的家居建材公司或裝修公司來講，也許跨出現在的領域，順理成章地做一下業務延伸，要比死守原來的陣地，好得多。
星巴克從1999年在中國開出第一家店，目前已經開了大概3600家店，覆蓋150座城市。
在美國，它共有14758家門店。全球門店加起來，差不多有2萬多家。僅僅是2018年第四季度，營收就做到了63億美元。
在互聯網沖擊超強度的環境下，高密度覆蓋，并實現快速增長，繼續書寫實體經濟的傳奇，這應該是非常好的學習對象。
很多文章都在談他們的營銷做得多好，孰不知，在管理上，星巴克的許多獨到之處或許做出的貢獻更大。畢竟公司到了一定規模，管理往往決定營銷能不能成功。
那么，星巴克哪些有效的管理辦法，值得我們家居企業學習？
1、多種渠道合作模式，借力占領新興市場：星巴克在世界各地開店，探索了多種合作模式，比如占100%股權、50%股權、5%股權等。
一直不開放加盟權，而是采取合資的方式或授權經營，來擴大市場。
當然，也不是大量開直營店，這樣避免了自己投入很多資金，防范資金鏈危機。
這種以合資形式引進渠道加盟商的套路，目前不少推行連鎖打法的公司，喜歡這么干。家居行業主要還是加盟形式，給筆加盟費然后負責區域市場的銷售與服務。
2、把門店做成廣告，自帶流量：星巴克花了很大的精力打造門店，顏值都比較高，店內設計個性化，主打輕松休閑氛圍，長期堅持，進而形成了鮮明的符號。
而且根據所在商圈或建筑，將星巴克的風格融入進去。關鍵是，他的店大家可以隨便進去坐坐，不買東西也不會有負重感，于是吸引了很多客流，結果還是買東西了。
漸漸地，大家就習慣性地找星巴克坐坐，客戶粘性就這樣逐漸形成。
大材研究注意到，我們有些家居企業，也在想辦法做網紅打卡店，增加了讀書、親子、娛樂等許多體驗與業態，就想把人吸引進來，尤其是抓住潛在客戶的目光，但要想讓人無負擔地進來逛逛，估計還得繼續努力。
3、出現在客戶需要的地方，多觸點影響客戶：不光開線下的門店，在Facebook、推特、Instagram等多個平臺上都有賬號，發布信息，獲得反饋；積極擁抱數字化趨勢，比如上線APP、跟微信合作、會員管理數字化等。
作為起家于線下的公司，能夠充滿激情地擁抱線上，很是難得，沒有抱著傳統的優勢渠道資源而沾沾自喜。當然，也沒有大張旗鼓地鋪線上，每一步邁出，總顯得謹慎穩重。
我們還有很多家居建材廠商或裝修公司，抱著之前的優勢渠道，覺得這就夠了，其實危險正在敲門。而有一些，快速鋪全渠道，過段時間不見效，又開始收縮陣線，自然不利于長遠發展。
4、橫向排隊：在星巴克，顧客是橫向排隊的，所有顧客都面對工作區排隊，看到工作人員的忙碌，意味著自己那杯很快出來，降低等待的焦慮感。
這種排隊局面，在家居店里基本上看不到多少，最大限度也就是搞活動時，會排一下隊，但也不會持續太久。但從中有一個道理值得注意，那就是在細節處想辦法解決客戶的焦慮。
我們的家居客戶也有焦慮，而且不少，十幾萬、幾十萬的錢花進去，買回來的家具怎樣？裝修出來的房子怎么樣？事先都不知道。怎么解決他們的焦慮？
大材研究認為，把客戶的焦慮解決到位，讓客戶信任你的方案與服務，那么事情也就差不多快成了。目前市場上出現的免費出家居效果圖、質保期延長等辦法，都是在解決焦慮問題。
5、不趕人：即使你不買咖啡，在星巴克坐著，里面的員工也不會來單獨提醒你買東西，不會趕人。來的就是客，現在不消費，但終究有消費的機會。
其實，我們的家居門店也不會趕人，但如果有顧客不買東西，銷售就會很著急，會變臉色，這樣就出問題了。
6、人性管理：將員工稱為“伙伴"，從稱呼上讓每個人彼此尊重；提供國家規定的保險及補充保險；“星基金”員工互助計劃，公司投入資金支持，遇到難處的員工可申請。
推出“父母關愛計劃”，由公司全資給員工的父母購買重疾保險；員工可以提出建議，管理人員兩周內回應；內部開設論壇，供員工探討。
7、團隊塑造：老板霍華德•舒爾茨聘用比他更有經驗的主管人員，并且讓這種招聘文化在公司里推行；全員持股計劃；零售一線的管理人員約90%從內部培養提升，并且有清晰可見的成長路徑。
成立星巴克大學，以及專為中國門店伙伴設計的“伙伴識天下”，有機會在其他城市及海外市場工作。
厲害的老板，總是聘請比自己厲害的員工，來跟自己一起打市場，幫自己開疆拓土。
毫不夸張地說，各方面所需要的骨干人才到位，還能在一套機制下形成合力，何愁大業不成。難就難在很多老板沒有搭一個有前景的平臺，也沒有提供有吸引力的激勵空間，誰又愿意來呢。
