摘要：一個分銷門店，從生到死，究竟面對怎樣的鴻溝。
本文探討的現實情況是建材分銷門店的不同成長階段，以及不同階段經營者所需要具備的核心能力，其中亦涉及到作為上游的廠家或代理商面對不同客戶階段客戶采取的不同服務關鍵點。
一個分銷門店，從生到死，究竟面對怎樣的鴻溝，是否能夠跨過原有階段的關鍵因素？由于長期從事門店運營的工作，對不同門店的所面臨的問題也深有感觸。
如果您是一個店主，請你仔細對照下文，看下自己所處的階段，如果您是管理店面的人員，請你先將自己負責的店面進行分級，如果您是管理者，請檢核是否有對店面內的店主，規模，經營年限等指標是否有相應的標簽分級。
個人將分銷商分為四個階段：初入期客戶、成長期客戶、成熟期客戶、升級迭代客戶。
按照艾迪斯企業生命周期理論，任何企業都會經歷不同的階段，當然建材門店的成長路徑也會按照這個理論成長，本文會根據不同階段門店經營的業務策略，人力策略和財務策略來簡單分析，也就是在門店經營過程中的人、財、物的匹配；還會根據成長階段與上游供應鏈和下游消費者關系以及合作相關者來進行必要的說明。
初入期客戶
很多客戶很幸運，最開始初入建材行業就選擇了品牌商進行合作，但是絕大多數的初入行業者基本上在人力結構上是夫妻店，上游的供應商是無品牌，單品類的，店面的位置處于臨街店或在老舊市場。
作為初入的行業者，無經驗是最大的痛點。建材行業有其自有的經營特點，對于初入建材行業者，個人建議做建材中的標準品，或僅需要簡單交付或設計的品項。先從簡單的品項開始，積累經驗，當然如果你真的進入了需要強設計和強交付的品項也沒有問題。因為對于初入行業者，學習是最重要的。
以下為對初入建材客戶的建議：
1、店面不要大，投資適當，切記投資過大，防止被廠家或商家人員忽悠；簡單一個方法，去該品牌的其他區域和市場看看，看大中小三個市場的店面，主要看面積、人員數量、導購和老板狀態；
2、規劃好自己的利潤回報在一年之后，而不是做了就可以賺錢，因為貴店主是新人，馬上就快速獲取到利潤的可能性太小；此時你需要看到的是成長，每月的環比，自己周邊資源，銷售能力是否都在向上走。
對于廠家對初入期客戶的建議：
1、選人很重要，選對客戶，成功80%，初創期客戶，資金不是核心考慮因素，個人甚至認為，對于未開拓市場的開發，這就不是考慮選擇客戶的要素；客戶的積極性，主動性，學習能力對初入期客戶才是最重要的因素；
2、而對于初入期客戶的服務，建議業務人員1周一次到店培訓，組織學習他人經營經驗，開業前老板駐店學習7-15天。
成長期客戶
經過1年左右的初入期經營，盈利基本上沒有問題，如果1年還沒有盈利的客戶，請抓緊時間退出或轉行，此行業可能不大適合你。
經過1-3年成長期的客戶，規模不斷擴大，人員也開始從夫妻店開始雇傭店員，在市場內也開始建立影響力和人脈，熟悉了自己所經營品牌的特點，幾乎每天都能看到自己在變大變強，這個階段的關鍵詞叫做“忙”，但不管多忙，這時候請各位成長期客戶務必眼觀六路耳聽八方。
因為，成長期客戶過渡到成熟期的關鍵在于選擇和機會，你所經營的品牌是否有更大的市場可以進駐？你所經營的品類有沒有更好的牌子在尋找客戶？市場里是不是有其他品類還可以經營？外面有沒有好的銷售人員可以為我所用？不滿足現有狀態的客戶請思考以上內容，下面具體到成長期客戶的核心關注點。
在成長期的客戶的最核心關注點在于銷售。你的集客渠道夠不夠豐富？你的促銷活動是否有效？你和你的銷售人員銷售能力是不是很強的？以上三項至少你需要占一到兩項才能快速增長，如果你三項都很好，那么恭喜你，你將會實現銷售倍速增長。
給成長期客戶的建議有五點：
1、找好人，培養人，找幾個銷售或培養好銷售人員；
2、強銷售：常分析和總結市場和顧客；了解建材品類的各種產品知識以及提升導購人員的銷售技巧；
3、頻獎勵，獎勵小額多頻的發；
4、做管理，早晨會鼓勵，晚夕會分享是很好的方式；
5、要人脈：多出去吃飯（店員，中間人，市場人員， 聯盟伙伴等）。
對于廠家人員此階段的工作重點：
1、輸出管理經驗和分享成功案例；如店面管理，促銷方式，薪酬設計，顧客管理等；老板這時候需要的是管理和促銷經驗，廠家人員是否能滿足？廠家需要走在老板的前面，能夠指引成長型客戶增長更加快速；
2、單一門店的規模，總是有臨界點的，因為門店，品牌，品類，市場，人員等限制，如受到以上問題困擾的客戶，建議對成長型客戶在2-3年找到機會及時進行調整。
以上兩類客戶需要關注自己的營銷策略，和因營銷策略策略而產生的人才規劃，人才策略都談不上，找好銷售，留住好銷售，有適度的店面管理和人員即可。
成熟期客戶
在走訪過程中，遇到筆者所認為的獨立經營的成熟型分銷客戶不多，原因很多分銷成長期的客戶已具備了獨立經營的能力，規模不斷的增長，轉為地區代理商或已轉型為商場，抑或因能力和意愿問題，長期穩定在成長期這一階段。
財務策略
成熟期客戶核心的條件是需要財務的，需要做產品的周轉率分析，定期分析店面毛利、純利、周轉率、資金回報、費用、人效、坪效、應收應付等財務收據的分析。店主需要通過財務對自己的經營情況做系統的管理；管好錢，用好錢，賺好錢。
很多店面雖然規模很大，但店主連賬本都沒有，只知道自己一年做了多少，賺了多少，其他一概不知，這類客戶抓緊時間找一個財務，或者購買一套財務軟件，幾千塊會解決大問題。
營銷策略
1、需要具有客制化思維，過去僅僅是銷售產品，在此階段需要滿足設計和交付的需求，做好設計和交付，構建自己的競爭力和護城河，高度迎合顧客的個性化，時尚性需求；
2、經營自己的老顧客，老顧客的轉介紹可快速與新顧客建立信任，雖然建材行業是一個低頻的行業，但是還有另一個高關注，高參與度的特點，新顧客會咨詢已裝修的朋友。老顧客的口碑在此時十分重要，經營好老顧客，新顧客與店面談的就不再是價格，而是設計效果和交付周期等，在個人所遇到的店主中，老顧客經營好的店主經營情況都很不錯，甚至有70%以上的顧客都是老顧客帶來的；
3、重視消費者和行業口碑，建材銷售群體另一的特點是集中化，因購房交付和裝修的集中化，建材消費群體常常是特別集中的，新交付的小區都有業主群，業主一個好口碑會讓店面銷售多很多，業主的一個壞口碑，一個小區可能一戶都不能成交，再加上信息的透明，朋友圈，微博等，都可以放大貴店的口碑，縣域客戶更需要重視，縣域不大，就是熟人社會，口碑決定店面是否能夠長久經營和健康的發展；
4、集客的渠道多樣化（自然客流，電話邀約，小區活動，穩定的聯盟，中間人渠道，裝飾渠道等），至少需要4個穩定的集客渠道才可以，建材的店主已經從坐商到行商，集客渠道的多樣化決定了店面的規模和當地建材圈的影響力。
人才及管理策略
在此階段人員開始分工，在前臺銷售口有店長，店員，渠道業務，在設計口有設計師，在施工口有施工人員或施工指導，在后臺有財務，倉管，司機等，可能開始有了自己的操盤手和人力。
此階段另一個特點就是開始有的層級，前兩個階段基本上是店主一人管，人員基本在五人左右，而成熟階段，老板如果還是一個人管理，那么精力分散，事物過多，將會限制店面的發展。
成熟期的店面最需要思考的就是人，沒有人，事是做不了的，沒有好的人，事也做不好。
另一個經常需要考慮的就是管理，細化管理制度，完善的組織架構，對不同級別人員進行有效的授權，梳理工作流程，善用工具，提高工作效率。
對于成熟期客戶有如下建議：
1、找人才：先請家人退出，家族式的經營基本是做不大，做不強的；尋找找核心中層，并確保其能力匹配和穩定；要有1個好財務，1個好店長，1個好業務，老板管好人；
2、理制度：從人管到制度管；梳理在店面運營中各項重復出現的事物，形成規范和制度，疏通流程，減少重復請示匯報；
3、抓重點：店主資金和精力有限，一定要集中精力做重要的事和他人未授權不能處理的工作，勿跨級管理和事必躬親；
4、再學習：此時，你的能力可能會進入了瓶頸期，無論你多忙，請你再學習，學下管理學，聽聽課，有條件讀讀MBA，EMBA，作為老板，你可以進階。
對于廠家人員的建議：
此類客戶與廠家基本上到達了互相成長的階段，客戶已經可以為廠家進行反向輸出管理經驗和營銷方式等，客戶的規模比較大，客戶的業績對廠家業績產生影響，基本不需要廠家人員進行營銷和管理指導。
此時廠家人員需要做的是確保成熟客戶的節奏與廠家一致，方向一致，客戶不被競爭對手挖或經營其他消耗老板精力和財力項目；此時業務人員工作的重點為：
給支持：財務管理支持，廠家財務與商家對接與服務；管理工具和軟件支持，廠家需要輸出庫存，銷售，顧客管理的工具，軟件給予成熟性客戶，使廠家的專業性得到體現，客戶的依賴性增加；給予高階培訓支持，針對老板，各職能口徑給予高級的培訓支持。
給榮譽：業績做衡量指標，取得成績廠家要不吝贊美和宣傳。
給尊重：廠家高級別人員定期拜訪，尊重老板，認可其經營等。
樹標桿：需給此類店主樹立優秀的標桿，促其動力，提其能力；同時將其樹立為標桿，增其榮譽感，給其他客戶同區域客戶以榜樣。
要認同：加強認同廠家文化和經營理念，文化一旦認同，客戶跟著廠家走的更遠，此點最難。
當然如遇此類客戶有其他二心，廠家人員勿不可反目成仇，買賣不成仁義在，其在當地亦構建了影響力，處理不好，影響廠家品牌的二次拓展；優秀廠家人員需要做好渠道布局和店面規劃，核心區域不建議一家客戶，客戶要有儲備，防患未然。
升級迭代客戶
從產品經營者到區域行業的規劃者，從單一產品經營到商場經營。此類客戶多為多品類經營迭代而來，因其操作的品類多促其改為商場經營。
從售賣產品者到整體解決方案服務者。此類客戶對客戶的服務高度重視，其店面職能中的設計和交付能力構建成標準，與施工隊伍有良好的關系，滿足消費者在裝修過程中各項需求衍生而來。
此類客戶已不再是分銷類客戶，基本上開始有了自己的品牌意識，也基本上為公司運營，店主在當地不僅在建材圈具有很大的影響力，在區域內也具有較大的影響力。
此時已不再依托于上游的廠家，成為獨立運營的公司，更多的依托是公司自身的能力，作為公司的老板，此時需要考慮的是公司的核心能力構建，公司未來方向，需要開始營造自己公司文化，使命，愿景，價值觀等，要開始做公司品牌計劃，過渡到公司運營層面的管理課程和可學習的標桿公司很多，此文不再贅述。
但無論商場經營還是家裝方案的解決者，都是其店面經營時能力的外延，能力來時自然成，能力不足時，不建議快速走此路線，容易出現資金和能力不足對原有業務造成影響，得不償失。
對于廠家人員而言，此時的店面，已不再是你的下游店家，請調整好心態，廠家是如何對待建材商場和裝飾公司人員的，就按照對待標準即可，如其還在做貴品牌的店，因及經營模式調整，基本上重點不會在貴廠處。
1、如其公司經營貴品牌為品類唯一，無其他品牌，貴廠品類仍被重視；
2、經營品類不唯一，擴大在其店面份額，前提是與廠家節奏一致；
3、早選其他專營客戶，早做調整準備。
以上就是我對分銷店面經營及賦能的總結。
首先這篇總結是送給自己的，梳理了對店面日常服務過程中的所感，所悟，查缺補漏，修正自我；
其次這篇文章是送給廣大的店主們，店主們作為店面實際經營者，都希望自己的規模越來越大，但大部分店主因各種因素，長期規模和利潤受限。希望通過此文，找到自己現在所在的位置，升級迭代，加速發展。
再次這篇文章是寫給品牌管理者的。作為廠家的渠道管理人員，你的品牌定位如何？你的分銷門店在哪個階段？你能為你所負責的品牌做何種賦能？
